“人とチームの専門家”として事業成長を支援する、HRBPの役割とLAPRASでの実践

HRBP(HRビジネスパートナー)という役割を聞いたことがありますか?
HRBPとは、いわゆる戦略人事担当。業務としては、一般的にイメージされる人事担当と同じように採用や組織開発などを担っていますが、事業の成長をサポートすることによりフォーカスした役割を持っています。

今回の記事では、LAPRAS(ラプラス)でHRBPとして働く千田へのインタビューを通して、一般的なHRBPの役割と、LAPRASにおけるHRBPの具体的な業務内容について紹介します。

《プロフィール》
LAPRAS株式会社 HRBP 千田和央

リクルートキャリアでエージェント、ドワンゴの新卒/中途採用リーダーに従事。スタートアップに専門領域を絞り、複数のスタートアップでHR責任者として採用/人事制度構築/組織開発を経験し、LAPRAS株式会社でHRBPとしてHR領域全般を担当。

“人とチームの専門家”として事業成長を支援するのがHRBP

– HRBPって一般的にはどんな役割なんですか?

HRBPはその名の通り、事業責任者や経営者などの「ビジネス」を主導する人の「パートナー」になり、「HR」の専門家として事業成長を担うのが役割です。事業責任者、経営者と一緒に事業成長のために採用や組織開発を行います。

従来の会社組織では、アドミニストレーション業務や人件費総額をコントロールするためのスタッフ部門という役割が大きく、売り上げに貢献しないコストセンターになりがちだった人事に対して、HRBPは採用や組織開発を通して事業とトップラインを成長させ、利益を出していくのか、という事業貢献の要素が強い役割です。
HRBPには大きく分けて2つの仕事があると思っています。

1つめは採用などで必要なリソースやスキルを確保することです。人を採用し、リソースやスキルがないことでボトルネックになっている部分を解決します。業務プロセスの最適化によって人員配置を促すということも入ってくると思います。

2つめは制度や組織開発を通じて人の力を引き出し、チームとしてのパフォーマンスを最大化させることです。人事制度、オンボーディング、研修など様々な手法を用いて事業に向いた組織の状態を作り出すことです。
HRBPは、これらを通して事業成長をサポートします。


– 旧来の人事と違うのは具体的にはどんなところですか?

採用に関していえば、いわゆる旧来の「採用担当」は、採用人数をミッションとして課せられることが多く、与えられた採用要件にさえマッチすればどんどん採用する、それで採用担当者自身が評価されます。

一方、HRBPとしてはマッチしない人が入社することで、チームや事業に悪影響を与えることも意識しなければいけません。現場や役員が採用したいと言っても、反対意見を述べるということもあり得ます。
ある意味では個人として利益相反的なジレンマもあるのですが、人数を追い求めるのではなく、本当に事業を成長させるために採用を考えなくてはなりません。

実際に現場からあがってくる採用要件は必ずしも正しいとは限らないので、本当はこういう人の方がいいんじゃないか、こういう要件は本当に必要なのかということを相談、提案することがありますね。
あとは、市場感としてどのような人を狙って採用するべきなのかを提案したりします。
現場から採用の声が上がって来なかったとしても、事業責任者に対し業績をどう伸ばそうとしているのか、こちらから聞きに行くこともよくあります。

 

– ただ採用人数の目標を追うのではなく、どういう人をとるべきか、事業の状況をみながら現場とすり合せていくスキルが大事ということですね。

そうですね。ただ、すり合わせるというよりは、事業側の立場で考えることが大事だと思っています。

例えば、業務プロセスや教育研修制度が確立されている大企業で、人数が増えていけば利益が積み上がっていくというビジネスモデルの場合は、採用人数を目標としてどんどん人を採用していくというのもHRBPの仕事としては正しいと言えます。
大事なのは、自社のビジネスモデルを理解して、それを伸ばしていくために何が必要なのかを定義した上で採用活動に臨むことです。

– HRBPにはどんなスキルが必要なんですか?

採用や人事制度といったスキルはもちろんですが、労働三法や労務リスクについての知識も最低限は必要です。それに加え、ビジネスに対する興味、知識が必要です。ビジネスに対しての理解がないと事業責任者、経営者と議論することもできません。
スキルとは別の話になりますが、個人的に経営者や事業責任者に対してプロとして意見を述べる矜持がある人事担当者はHRBPだと名乗っていいと思っています。

採用要件を壁打ちすることで別の選択肢が生まれる

– LAPRASに入社してからはHRBPとしてどんなことをしていったんですか?

入社してまず取り組んだのは、まず採用でした。
入社前にはスキルチェックやカルチャーチェックの仕組みがなかったので、スクリーニングできる仕組みや基準を導入しました。
これは、採用人数は目標達成しているけれど、チームが弱くなっているという状態を生み出さないためですね。

あと、外部から見て、魅力的に見える組織の見せ方は意識しました。
例えば、LAPRASに元から存在していた信頼関係や権限委譲の良さに、心理的安全性やホラクラシーといった言語や構造を与え、社外からも理解できるように落とし込みました。

また、こちらから積極的にアプローチしていくスカウトについても方法を確立していきました。エンジニア採用は自社サービスのLAPRAS SCOUTを使ってうまくいっていたのですが、ビジネスサイドのメンバーを採用するためには、新しい手法をはじめていく必要があったので、様々なサービスを活用して採用のチャネルを作っていきました。

– 最近ではビジネスサイドの採用要件についてもディスカッションしたことがありましたね

そうですね。CA(Customer Acquisition)やCS(Customer Success)の採用要件に対して、壁打ち相手になることはよくあります。どのような事業課題があって、そのペルソナが入社することでどのように解決するのか、他の解決方法はないのか、など話していくことで別の選択肢が見つかることもあります。

あと、よくあるケースでは基準が高すぎる非実在人材の採用要件を作ってしまうことです。その採用要件にマッチする人が市場に存在するのか、存在しても自社の待遇で採用できるのか、といったことについてもHRの専門家という立場からアドバイスするようにしています。

プロの人事になるのは自ら学べる人

– 話は変わるんですが、千田さんはキャリアの最初からHRBPという肩書だったんですか?

肩書としては2014年ごろですかね。でも、その前から気持のうえではHRBPだと思っていました。これはすごく個人的な話なんですが、自分がHRBPという役割を意識したきっかけは、世の中の人事担当に対しての不満があったからです。

リーマンショックのあと、僕は世の中の多くの人事担当者が、人を採用して、その人を現場に丸投げしている無責任な姿勢に憤っていました。
「あなたは優秀だ!うちに来てください!」とオファーを出しておきながら、意味があるのかわからない研修を与え、現場に丸投げし、パフォーマンスが出なければ評価を下げ、場合によってはリストラをしたり、人に対して責任を負わない人事という存在が嫌いでした。
もちろん、これは経営者に対しても同じ気持ちです。

その時に、責任感を持って、きちんと事業を勝たせられる人事がいないということを実感しました。それなら自分がなるしかない、と思ったのがHRBPという役割を意識しはじめたきっかけですね。

– 目先の採用人数ではなくて、事業を勝たせるHRBPという存在はあまり多くない印象があるんですが、これはどうしてですか

HRBPに限定した話ではないんですが、日本でプロの人事という存在が増えてこない原因は、日本にHRM(Human Resource Management)を体系的に教える学部がないということが問題だと思っています。経営学部の一部として扱われているのが実態です。

良い組織を作りたい、メンバーのパフォーマンスを引き出したいと思っている人は多いんですが、理論や知識を効率よく身につける機会がないため、プロフェッショナルが育ちにくいという実情があると思います。


– 千田さん自身はどうやって学んでいったんですか?

まずは、とにかく書籍を読みました。
あるテーマを解決するために理論や手法を学んでいくと、それを構成するための別の要素を勉強しなければいけなくなって別の本や研究内容読んで、そうやって掘り下げていくことで別の時に学習した内容が繋がっていくというように学んでいきました。現在も業務時間中でも本を読んで学習しています。
書籍という媒体は、その分野で膨大な研究をしてきた人の知識を効率よく吸収できるので、とても大事にしています。


– これからHRBPや戦略人事、そしてプロの人事担当を目指していく人はこういった学習をしていくべきなんでしょうか。

今流行っている手法に飛びついて実践していくこともいいのですが、例えば「OKRってそもそもなんで必要なんだろう」「心理的安全性ってなんのために必要なんだろう」など、手法の根拠や目的をしっかりと理解していくことは大事だと思います。
そして、手法を通してどんな組織を実現するのかという視点を持って取り組むことが重要だと思います。

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